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民营医院陷三高三低旋涡狠抓运营或许是个好

2019-01-12 09:32:16

俗话说:“术业专攻”。很多时候,医疗创业者都在说“不忘初心”,那时尚的初心是什么呢?就是站在印刷厂里看到滚筒上“哗哗哗”旋转的彩色铜版纸时,就像看到在印钱一样的快感么?我的开场就是这么直接、简单。因为所有医疗创业的故事最动人的不是最后赚了多少钱,而是当初吃了多少苦。

近期,相继和几位民营医院院长、医生集团创始人有过部分医疗运营话题的交流与沟通,民营医院院长老板或医生集团创始人可能对医疗运营不太清晰、有点模糊,但又能强烈地感受到了医疗运营的力量。

遗憾的是,共识的话题多是顺水推舟,缺少主动作为的意见,而是陷入了个人观点争执的泥潭。我希望,该通过什么方式,把它真正清晰地表达出来,则是我与他们见面交流沟通优先考虑的问题。

从见面谈起行业趋势、服务理念来,几位老板说得都头头是道,也能给自己平台现况做出评估,以及今后发展趋向也有着比较准确的验证,但是却对运营方面究竟要怎么做却不知道。譬如,医疗运营细节里面,如何引导用户、如何突出学科业务价值层次、如何根据优先级做出差异化运营实操这些具体事宜就不明就里抓瞎了。

显而易见,“术业专攻”的谨慎与谦卑,并没在这几位老板的身上看到。看到的却是一个共性问题:团队缺人和商业模式的不清晰。医疗运营怎么做?医疗运营核心竞争力怎么形成?医疗运营如何布局?环节怎么监控?现合作医院的运营状况会出现那些瓶颈与困惑?合作医院强运营的学科业务又体现在那些方面?等等很需要尽快梳理与解决的落地方案。

交流沟通目的则在于商榷医疗服务平台如何在自身业务价值层面保持创新心态。首先,给几位民营医院院长答疑解惑:

众所周知,儒家永远是人事运用管理者,墨家永远是凝聚团队组织者,法家永远是超级运营管理者,道家永远是无形谋略者。事实上,民营医院70%多是一级医院,真正的三级医院只有%,也就是说,民营医院不具备很高的优势学科业务技术能力,这就很难吸引到很大的病源,也就制约了民营医院进一步发展。所以说,刻画美好未来谁都会。

民营医院“三高三低”现象是影响发展的真正桎梏。

三高是:高逆向成本,政策上在对公立医院和民营医院上存在着不公的待遇;高人才成本,部分民营医院为了招揽人才,往往会付出比其他医院高出数倍的薪资;高广告投入,投放广告没必要反复地狂轰滥炸,不要强迫别人知道,否则会起相反效果。

三低是:低质量。某些民营医院为了提高收入,往往不合理用药,故意拖延诊疗时间;低素质。某些民营医院为了节约成本,聘请从业经验不足的医务人员,从而导致医疗队伍整体素质下降;低信誉。现在提到民营医院,大多会被视为信誉度不高的典型。

民营医疗为何陷入营收上涨快,盈利增长不快,大打价格战,平台上的财务亏损面还是比较大的旋涡?

民营医院真正的问题症结:医疗质量与医疗服务规范不够、现代医院人力资源管理松散、现代医院财务管理及现代医院营销管理规则不清晰。

有效包括两层意思:一是简化患者就医流程,提高员工工作效率。二是以差异化医疗服务附加值提升医疗品质,突破原有的零和博弈。然而,大多数民营医院在医疗运营有效性方面不尽如人意。

一是医疗运营制度失去了活力,医生价值感体现失去了动力;

二是医疗服务用户的品牌需求、信用需求、技术需求得不到满足,也只能打价格战。这样的话只能把医疗财务业绩运营继续拖入低端、低质的泥潭;

三是民营医院老板应该心生惭愧,在没有能力建立品牌、挽回信用,依然以损害社会价值的方式赚取危机前的最后一桶金的话,不是创造医院价值,而是在消耗医院价值,甚至成为社会价值的蛀虫。

无疑,这样的医疗服务平台行之不远。打造民营医院优势学科业务及医疗运营实操细节,这都不是坐而论道出来的,是实打实的一个个服务流程被一个个用户认同出来的。当下重建民营医疗产品的信用、品牌,这才是民营医疗的“功德”之事。

其次,说说医生集团怎样邀请到教授级医生加盟,对创始人来讲除了高情商,还要有好机制。

1、最好的举措是给教授级医生们一个适合他们的“舞台”而不是“岗位”;而平台职责则是激励专家医生们在自己的舞台上飞的更高、表演的更好,譬如让教授级医生与像马云这样的首富高端医疗需求用户打交道外,在实现教授级医生的价值同时,为平台的发展做出更多的贡献。

2、对于医生集团的合作医院来说,优质医疗资源需要被下沉,就需要出台一些配套策略,引导教授级医生去合作医院坐诊,或去指导基层医院提升发展。只有这样,医疗资源才能更为均衡分配。

当然,平台激励专家医生们的同时,也要有约束他们的能力,能让平台的专家医生“呼之责来,挥之则去”。显然,人力资源调度游刃有余,以此协调好彼此之间、管理与领导之间的关系至关重要。

3、具有思考力的医生集团提问题都应该是开放的,鼓励团队成员的质疑和创新精神,独立思考和创新求变。就同样是提问题来说,不同的提问方式凸显出来的是团队成员的创新能力完全不同。

思考的程度表现出来的区别就在于:现有团队成员提问题还是基于知识导向,强调的是对现有知识的传承,尤其是对所谓正确答案的强调。由此看来,医生集团创始人的困惑也是面临着团队成员文化融合的问题,尤其具有包容性的文化。

4、创新或是医生集团发展的必由之路,创新是在引进新技术、新服务、新市场以及新组织管理形式过程中的一个结果。创新更需要清楚医疗运营模式,因为运营模式是一个基于利益相关者的交易结构。那么,平台所提供的产品即医疗服务,就是所有交易发生的基础。

5、运营模式的创新就是把品质医疗服务、优质人力资源管理、财务业绩提升管理的市场化以及将品牌营销引进医院或平台。

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